人防门行业多为小微企业，作为传统制造行业，其生产和管理方式距离工业4.0差距很大，生存越发艰难。这类企业的智能化转型升级经验对其他小微企业具有借鉴意义。在中国制造2025的大背景下，提升企业管理和生产能力打造数字化工厂是必然趋势，同时也会促进行业内的进一步分工，必定会出现掌握核心专利具有设计能力的企业、高质量精益生产的企业。
1 人防门产品需求特点分析
人防门就是人民防护工程出入口的门，属于民防防护设备，其中最具代表性的是安装在地铁隧道内，用于战时防空、掩蔽人员和物资的人防门。《中华人民共和国人民防空法》第14条明确规定：“城市的地下交通干线以及其他地下工程的建设，应当兼顾人民防空需要”，这要求新建设地铁必须兼顾人防问题，因而近年来随着轨道交通的迅猛发展，也促使人防门需求逐年增加。此类人防门产品制造管理难度最大，具有以下。
(1)型号种类繁多，单一型号需求数量少。受制于地铁设计及施工环境以及具体用途，每条地铁线所用的产品规格都不尽相同，常供产品型号多达500种以上，行业内规模较大的公司年产量在每年在600樘左右。各种型号人防门外观及生产工艺较为类似，仅应用于地铁项目的钢制门尺寸大小从长13.7m、宽6.3m，到长1.6m、宽0.7m不等。(2)项目工期长，施工场地分散，需求不确定因素多。人防门产品生产安装和地铁施工进度同步，A公司根据地铁线路管理公司内部项目，所以公司内项目工期长，项目进度受地铁进度影响，进度变更主要是外部原因。地铁施工意外情况较多，项目实施中变更人防门需求型号情况较多，且为硬性变更。(3)产品发货和安装时间不确定，发货及安装窗口时间短。地铁施工进度的不确定性，导致发货和安装时间的不可预期性，且经常出现加急发货，而为了保证地铁施工进度，发货及窗口安装时间要求严格而且时间较短。当多条线同时要求加急发货时，车间产量无法满足出货要求。
人防门行业属于传统制造行业，行业内主要采用手工生产方式，自动化程度低，仅有少量的数控设备，各厂家的信息化管理基本空白，和中国制造2025差距非常大。在行业内没有可借鉴的智能化升级转型案例。由于人力成本、场地使用成本、环保要求、安全要求等提升，导致产品成本逐年上升；工期要求引起的大量库存，使得企业的运营成本压力越来越大。而人防防护设备经营许可将打破原有的以省内管理的格局，改为按战区管理的模式，而发达城市（上海）的经营成本要高于华东其它城市的人防门生产厂家，采用原有生产方式会使企业处于竞争劣势。但是发达城市具有丰富的人才和技术资源，企业可以利用这方面的优势，升级管理和生产方式，降本增效、提升产品质量和服务、提高企业人员素质，使企业具备更有技术深度的生产性，从单纯的生产制造过度为掌握行业专利及提供解决方案，从而使企业占领人防门行业上游市场。根据《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》，人防门制造行业内的公司绝大多数属于工业类的小型企业，公司能投入智能化转型升级的资源有限，这使转型的难度更高，也更有研究意义。上海地空防护设备有限公司（简称上海地空）智能化升级转型的目标是以人为本，通过转型升级使企业中的“人”能力提升，通过“人”使企业掌握核心专利、具有设计能力、达到高质量精益生产。在保证正常生产的情况下，上海地空智能制造转型分成三个阶段，各阶段的工作时间有重叠，但工作重心不同。这个阶段在公司内部称之为“补课”阶段。公司原有的管理模式即使在2016年所有办公模式仍为纸质流转，公司没有任何信息化管理系统，全公司人员没有信息化管理背景和基础。该阶段目标为，逐步培养人员信息化管理的概念和习惯，提高工作效率，将工作中产生的信息数字化，为后续实现信息化工作流，建立人员和制度基础。首先要求全公司所有部门按照信息化系统的要求梳理工作流程，然后引进管理软件。公司的人员和经营规模决定了公司在管理软件的投入，不可能使用SAP公司为大中型服务的ERP等管理软件。公司人员能力和一人多岗的模式，以及公司业务模式，如果采用市场已有的管理软件，需要改变公司现有业务模式适应管理软件，但是经过价格、功能、业务适应度、软件生命周期及公司未来规划几个方面评估，上海地空公司发现采用市场上已有的管理软件的方法不可行，最终采用定制开发的方式完成一阶段建设。为了降低成本并保证服务质量，上海地空公司选择本地中小规模、具有办公OA开发经验的软件外包供应商。具体工作分成三期。第一期，目的是让供应商熟悉公司业务，公司人员初步接触信息化管理方式。选择年轻人最多的项目部作为转型升级部门，仅开发项目部管理模块。在系统上线后，项目部员工的工作效率、质量都有很大提升，员工满意度极高，促进后续其它部门的工作转型。第二期，目的是全公司实现信息化管理方式，但是各部门数据不完全联通，养成全公司的信息化使用习惯。选择综合办公室的工作作为突破，综合办的业务和全公司相关性最大，加班、出差、请假、领取办公用品、会议等所有员工的日常工作都会用到。虽然钉钉等中小企业的OA可以完成此类工作，但是不利于公司后续整合所有业务，所以A公司采用在第一期工作的基础上继续开发。在这个阶段公司的审批流程、纸质文件和系统数据的对应关系完全建立起来。第三期，完成全公司各部门信息化数据联通，公司内部的单机服务器升级为云服务，为系统数据提供更安全稳定的保障。引进IT人员掌握公司业务，为推进第二阶段做准备。该阶段完成后，公司除车间工人外已经具备了信息化管理的基本素质，可以向生产自动化迈进。上海地空公司的一阶段转型中，使用生产系统进行排产、领料、入库等操作的，为生产部的办公室人员，转型还没有涉及到车间工人。二阶段的生产自动化，目的是提升车间工人的素质，工人由手工生产产品转变为操作机器人等产线设备，从而实现自动化生产。公司吸取一阶段的成功经验，采用自动化和手工并行的方式逐步实现生产自动化转型，本阶段也分成三期完成：第一期，目的是锻炼工人熟悉并使用自动化产线会用到的设备。A公司首先购买部分数控设备，培养工人使用数控设备。然后低投入单机站，单机器人的方式，锻炼车间员工操作机器人完成产品部分工艺的自动化。第二期，目的是实现部分自动化生产。为了降低风险和成本，A公司将产品按照尺寸分成两大类。一类是产量较小且尺寸小的钢制人防门，改造一期的单机站实现90%以上工艺的自动生产；一类是产量较大且尺寸较大的大型钢制人防门，此类产品在自动化产线生产。因为自动化产线的投入较大，而生产型号多达447种，A公司在本阶段仅实现其中20%相关性强且产量最大的产品的生产，产线效率仅满足此类产品的生产，培养公司技术人员完全掌握产线产品生产、切换及新产品调试。第三期，目的是实现完全自动化生产，升级管理系统，并打通管理系统和自动化产线的数据连通。使产线扩能到满足公司全部产品生产，车间人员完全掌握自动化产线的操作，生产管理系统的指令和车间现场执行可以实现双向互通。本阶段完成后，公司实现生产自动化，并打通管理系统和自动化产线，公司内所有指令和数据形成闭环。本阶段的目的是完成人员能力升级，通过收集公司生产运营的数据，人员具备数据进行分析能力，为各个部门的改造实现数据支持。在生产方面实现精益生产，从生产部门可以得到精确生产每一种产品的时间、物料使用量，从而经营部可以提供更具竞争力的供货时间；采购部门可以更精确的采购物料；技术部可以根据数据提出更有针对性的产品生产工艺的改进意见，提高材料使用率和产品质量，这些方面都将使公司的产品价格更低、质量更高。上海地空公司通过智能化转型输出整个行业的转型经验，使低库存、快速交付在本行业内成为可能。而整体人员能力的提升，会发现更多可优化的点，从而促进专利和设计的产生，使企业具备产品生产之外的经济支柱。以上海地空公司为例，规划转型时，不但要有中长期的规划，还要做到快速迭代，省时提速的同时下一阶段能够吸取上一阶段的经验教训。智能制造的核心是“人”，智能化升级转型的最终目的是提升人的生产力，而不是简单的上设备。上海地空公司的转型过程让企业员工和企业、行业一起成长，让员工能够跟得上未来的社会发展，同时熟悉业务的员工整体能力的提升后，具备更强的生产力，推动企业后续的技术创新，从而实现企业的整体升级转型。
